Leadership Organisationskultur im Mittelstand und KMU

Mehr Leadership und konstruktive Organisationskultur durch Organisationsentwicklung und Business Coaching im Großraum Nürnberg, Bayern und Dach.

Veränderungskompetenzen sind ein Muss für den Mittelstand:

Warum es für den unternehmerischen Erfolg wesentlich ist, produktiver und innovativer mit allen Mitarbeitern zu werden?
Wie Sie zu mehr Kompetenzen und Fähigkeiten in der gesamten Organisation zum positiven Umgang mit Veränderungen kommen?
Welche Aus- und Nebenwirkungen (auch ungewünscht) sind zu erwarten?
Wie können erste Experimente gestaltet und reflektiert werden?

In heutigen Organisationen ist es notwendig im operativen Geschäft hervorragend zu arbeiten (Betriebssystem I). Das Tagesgeschäft muss ohne Probleme laufen. Zum anderen gilt es bei der Marktdynamik parallel dazu Veränderungen und Chancen (intern/extern) wahrzunehmen, darauf zu reagieren und innovativ zu sein (Betriebssystem II). Mehr „Leadership“ und positive Vernetzung der Leistungsträger ist sehr wichtig für den Erfolg von Mittelstands- und KMU Organisationen in dynamischen Märkten, denn nur die Geschäftsführung wird diese komplexen Aufgaben alleine nur bedingt bewältigen können. Das ist ein klarer Widerspruch zu „Routinetätigkeit“ des Alltagsgeschäfts (Betriebssystem I).

John P. Kotter (Veränderungs-Schritte weiter unten) schlägt vor ein zweites „Betriebssystem“ in der Organisation zu haben, das diese Themen zusätzlich auf dem Schirm hat. Für den Mittelstand spreche ich gerne von einer Kerngruppe (Querschnitt aus allen Abteilungen), die gut vernetzt in der Organisation sich als Multiplikator und Sparringspartner der Geschäftsführung sieht.

Damit das funktionieren kann, müssen Räume geschaffen werden, in denen Dialog auf Augenhöhe möglich ist. Ohne dem gelingen Veränderungsprozesse nicht und es wird keine positive Kultur für Veränderung und Zusammenarbeit entstehen. Die Qualität der Kommunikation innerhalb der Kerngruppe und in Richtung Geschäftsführung ist entscheidend für die Ergebnisse.

Auf welcher Ebene kommunizieren Sie meistens?
Was wäre notwenig und wünschenswert für das Erreichen Ihrer Ziele?
Wie lassen sich diese Qualitäten, wenn sie gebraucht werden, mobilisieren?

Otto Scharmer bringt das mit seiner Theorie U auf den Punkt. Theorien und Modelle der Organisationsberatung sind natürlich nie Wahrheiten; sondern bieten Perspektiven. Um was Neues in die Welt zu bringen, müssen wir unsere schöpferischen Kräfte aktivieren. Auf der Ebene 1 und Ebene 2 sind wir das nicht. Das sollten Geschäftsführer, Führungskräfte, Kerngruppen und alle Mitarbeiter verstehen. Es gilt Räume zu schaffen, in denen mehr Verstehen unterschiedlicher Sichtweisen und Zielsetzungen möglich ist.(Organisationsberater – Christoph Schlachte).

Die Fähigkeiten und Kompetenzen, um Veränderungen zu initiieren und auf den Weg zu bringen müssen in der Organisation breit angelegt sein, satt nur in der Geschäftsführung und/oder einer Stabsabteilung. Sonst überlasten sich Geschäftsführung und Leistungsträger. Damit das gut eingeführt werden kann bietet sich der 8 stufige Prozess von John P. Kotter an (siehe weiter unten).
Mit meinen Partnern unterstütze ich Sie gerne bei Ihrem Vorhaben, die Fähigkeiten und Kompetenzen professionell, selbstverantwortlich und mit positiver Einstellung mit Veränderungen umzugehen, in Ihrer Organisation zu vertiefen und zu verbreitern. Uns leiten dabei die Ideen von Edgar Schein (Organisationsentwicklung) und John P. Kotter (Change-Management).

Mehr Leadership in der Organisation. Organisationskultur entsteht durch Handeln und Kommunikation. Management-Beratung, Organisationsentwicklung, Moderation und Business Coaching sind Chancen, Handeln und Kommunikation in gewünschte Richtung zu entwickeln.

Ein paar Schritte auf dem Weg zu einer positiven Veränderungs-, Zusammenarbeits- und Organisationskultur sind hier kurz skizziert. Die Schritte können auch anders und ergänzend gestaltet werden.

Die Frage ist: Wo ist für Sie und Ihre Organisation der größte Hebelpunkt?

Schritt 1.) Ausrichtung der Organisation – gemeinsam ein großes attraktives Ziel vor Augen
Damit mehr Leadership und „Veränderungsmanagement“ gut verankert werden kann, braucht es in jedem Fall eine stimmige, attraktive und lebendige Unternehmens-Mission. Diese macht die Zielsetzung von Veränderungen erst verständlich und glaubhaft. Mit einer sinnstiftenden und lebendigen Unternehmens-Mission können Veränderungen auch leichter von der Mannschaft selber initiiert werden. Eine Mission, die motiviert, die Orientierung und Identifikation bietet sollte folgende Fragen beantworten:

Wofür gibt es uns?
Welchen Nutzen wollen wir für wen stiften?
Welche Ergebnisse wollen wir für unsere Kunden erzielen?

Schritt 1.1) Was bedeutet das für jede Abteilung? Welcher Wertbeitrag wird gemacht, damit die Mission erfüllt wird? Welche lokale Rationalität wird dadurch geschaffen? Wie kann mit unterschiedlichen Sichtweisen konstruktiv umgegangen werden?

Schritt 1.2) …

Schritt 2.) Ausrichtung der Zusammenarbeit und Leadership – Gemeinsam an einem Strang ziehen In einem Workshop zusammen mit der Geschäftsführung werden folgende Fragen im Dialog besprochen:

Wie schaffen wir es als Geschäftsführung als echtes Führungsteam wahrgenommen zu werden, die das „Gesamt-System“ im Sinne der Ziele mit allen voranbringen will? Wie gehen wir im Führungsteam mit Zielkonflikten um, die unvermeidlich in Organisationen sind?
Welche persönlichen Kompetenzen und Fähigkeiten haben wir in der Geschäftsführung? Welche gilt dazu ergänzen?
Wie schaffen wir konkrete Bedingungen, dass sich Mitarbeiter gerne verantwortungsvoll und engagiert einbringen? Welche Auswirkungen hätte das auf uns als Geschäftsführung, Mitarbeiter, Kunden und Partner?
Wie schaffen es Führungskräfte konkret, dass Mitarbeiter die Ziele der Organisation, Abteilung, etc. als sinnvoll erleben?
Wie gehen wir mit Zielkonflikten um (z.B. Markterfolg / Kosten / Ressourcen / Zufriedenheit von Kunden / Eigentümern / Mitarbeitern / Partnern)?
Welchen Grad an Selbstverantwortung und Selbstorganisation halten wir für sinnvoll?
Wie wollen wir die „Kerngruppe“ ausstatten und ins Leben bringen?
Woran würden unsere Führungskräfte und Mitarbeiter konkret merken, dass Ihnen in Fragen der operativen Arbeit vertraut wird?
Wann und weshalb haben wir Mitarbeiter bestärkt, eigene Ideen zu verfolgen?
Welche Feedback- und Fehlerkultur wollen wir aktiv in der Organisation leben?
Wie sehr schätzen wir es, wenn Mitarbeiter eine andere Meinung haben?
Wie bringen wir unsere Ideen zu Leadership und Zusammenarbeit auf den Weg? Was müssen wir verlernen, was müssen wir neu lernen?

….

Schritt 3.) Kerngruppe arbeitsfähig machen, für mehr Wirkung in der Organisation ….

Schritt 4.) Qualitätszirkel gründen ….

Schritt 5.) Schnittstellen Meeting – Zusammenarbeit im Kontext der Wertschöpfungskette inhaltlich optimieren ….

Schritt 6.) Nach John P. Kotter ist die Voraussetzung für eine nachhaltige Veränderung ein achtstufiger Prozess:

Das Bewusstsein für die Dringlichkeit einer Veränderung und bedeutenden Chance schaffen – es ist wichtig, dass den Betroffenen das Verharren auf dem Status quo gefährlicher erscheint als der Schritt ins Ungewisse. Das kann das Ergebnis einer SWOT Analyse sein.
Eine starke Veränderungskoalition bilden und pflegen – Befürworter der Erneuerung zu einer Gruppe vereinen und mit genügend Macht und Unterstützung ausstatten.
Eine klare Vision und Strategie für das Unternehmen entwickeln – mit Beteiligung der Organisation und Veränderungs-Initiativen – diese muss motivieren und Identifikation, Orientierung sowie Sinn (intern/extern) erzeugen.
Die Vision erfolgreich kommunizieren, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen – jedes Kommunikations-Mittel nutzen, um die neue Vision allen Betroffenen deutlich zu machen. Durch Beispiel vor allem der Geschäftsführung und der Veränderungskoalition lehren.
Hindernisse für die neue Vision beseitigen, um schnelleres Vorankommen zu ermöglichen – gemeint sind alle Strukturen und Systeme, die die Mitarbeiter zwischen der neuen Vision und eigenen Interessen schwanken lassen und die die Umsetzung der neuen Vision ernsthaft gefährden können. Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv unterstützen, mit Unsicherheit umzugehen und neue Fähigkeiten zu trainieren.
Sichtbare, schnelle und bedeutende Erfolge entwickeln und feiern – kurzfristige Erfolge sollten aktiv herbeigeführt und belohnt werden – bevorzugt für ganze Teams. Aus Fehlern lernen. Sie gehören zum Prozess.
Erreichte Verbesserungen weiter ausbauen – nicht zu früh aufhören, immer weiter lernen und nicht zu früh den Siege ausrufen.
Strategischen Wandel in der Unternehmenskultur institutionalisieren – Die neuen Lösungswege fest verankern – wichtig ist, den Zusammenhang zwischen dem neuen Verhalten und dem Unternehmenserfolg klar darzustellen.

Schritt 7.) Lernreisen zu anderen Organisationen ….

Schritt 8.) ….

Als Management-Berater, Coach, Organisationsberater, Moderator arbeite ich zu Themen wie Organisationsentwicklung, Leadership und Führung gerne im Mittelstand und nicht nur in der Region Nürnberg, Fürth, Erlangen, Neumarkt, München, Würzburg, Regensburg, Frankfurt, etc. Theorien von John P. Kotter, Edgar Schein, Otto Schramer (Theorie U, Organisationsentwicklung, Organisationspsychologie, Change-Management, Veränderungs-Management, Organisationskultur, Zukunft gestalten)